文/安徽芜湖扬子农商银行党委书记、董事长 潘 耀
面对外部环境和经营形势愈加复杂、大型银行重心不断下沉、存贷息差持续收窄、金融脱媒日益加速的不利局面，农商银行如何探寻适合自身业务发展的模式，实现持续、稳健、高质量的发展，是当前面临的一个重要问题。此外，农商银行服务的“三农”、小微、民营等主要目标客群，生产经营愈发困难，特别是今年突如其来的新冠肺炎疫情，使得不少涉农、小微企业生产停滞、周转趋缓、利润下滑，外部风险逐步向农商银行转移蔓延。
在此背景下，农商银行只有在深耕细作目标市场的基础上，不断优化发展模式，由规模速度型向质量效益型转变，坚持党建引领、精准服务、科技赋能、防控风险“四轮驱动”，才能为广大客户和社会公众提供更加优质到位的金融服务。
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坚持党建引领，筑牢高质量发展的思想根基
持续推动党建融合。将党建工作和转型发展紧密融合在一起，充分发挥党建引领作用，找准支部工作和经营管理的融合点，对内“融思想、融业务、融产品、融协作、融学习”，促进全员思想统一和能力提升，不断强化作风建设和效能建设，将业务经营难点作为党建工作重点，构建“上下一盘棋”的格局，切实提高内部凝聚力与战斗力。同时，坚持“党管干部、党管人才”，在干部选拔任用中严把政治关、品行关、廉洁关，进一步健全能上能下的选人用人机制；对外“融普惠金融、融服务提升、融客户导入”，紧扣各支部自身特色及所在区域特点，以党建共建、主题活动等为载体，整合内外部各种党建资源，找准融合的切入点，主动对接政府部门、社会组织以及涉农、小微、民营企业，在融合中提供特色化、专属化的优质金融服务，培育和打造特色党建品牌。
坚持精准服务，找准高质量发展的特色路径
坚持“三农”、小微定位。将主要精力投入到“做小做散”当中，围绕深耕小微、靶向施策，不断优化改进小微贷款考核和激励机制，提升差别化利率定价能力，整合信贷资源和服务渠道，丰富小微信贷产品供给，下沉管理和经营重心，狠抓普惠型小微企业贷款。深耕供应链和产业链金融，围绕大型核心企业上下游提供供应链融资，拓展小微客户群体，有效提升“首贷户”和客户覆盖面。同时，围绕乡村振兴、加大支农力度，结合农商银行所在区域内农业经济特点，支持涉农领域特别是农业产业化龙头企业发展，支持美丽乡村、特色小镇建设，加大涉农贷款投放。此外，落实人行、银保监、省联社等关于应对疫情支持企业发展的相关要求，在防控风险的基础上，运用好各类政策和工具，帮助企业回到正常的发展轨道上来。
加大产品创新力度。持续加强金融产品与服务创新，认真研究市场需求、营销方式、产品通道等问题，有机整合资产业务、负债业务以及中间业务，打通梗塞、推倒藩篱，形成信息共享、资源整合、优势互补的良性格局。以合规为前提，以客户为中心，积极开展资产、负债类产品创新，在研究透彻行业、企业、人群特点的基础上，盯住客户全生命周期和各阶段产品需求，打造和推出一批“原汁原味”的、独具特色的、充分接地气的拳头产品，为不同客户群体提供专业化、差异化和有针对性的金融服务，逐步积累、梳理并打造农商银行独特的“产品库”。此外，强化不同类型的产品组合，大力推行交叉营销模式，提高产品“附加值”。
不断提升服务效率。充分发挥法人银行决策链条短、反应速度快的优势，一方面，加快推进工作流程由线下向线上转变，定期梳理条线内部工作流程，在保证信息安全的前提下，逐步将工作办理流程转到线上甚至移动端，进一步提升内部工作效率；另一方面，充分调研市场和同业，广泛征求客户及一线意见，在合规的前提下，对冗长的、不必要的业务环节进行缩减，提高业务办理效率，增强客户体验感和满意度。此外，在信贷业务上，深入挖掘并运用客户的基础数据、金融数据、财产数据、消费数据等，不断优化授信评级模型和风险评估模型，实现批量化审批和预授信，不断提高贷款办理效率。
坚持科技赋能，打造高质量发展的动力引擎
推动网格化营销。结合农商银行所在地域及行业特点，整合运用行内外各类数据，开发网格化管理平台，构建完善科学化、体系化、规范化的数据信息库，对各类数据进行挖掘分析，尝试按不同维度合理划分网格、布局网格“生态”，有机整合分散化、碎片化的客户资源，建立起不同网格的全景视图。在此基础上，以全面、细致、合理为原则，将网格归属到各支行及前台营销部门，将网格内客户划分给专管员管理，做到“一对一”精准对接。以数据分析为基础、以客户需求为导向，指定和落实专管员进行营销维护，深入了解掌握网格内客户的属性、特点，及时推介资产类、负债类、电子银行类等不同金融产品，建立并不断完善客户档案，有效甄别客户真实需求，提供差异化、特色化的一揽子金融服务。
打造智慧型银行。主动适应外部经营环境和客户需求变化新特点，将金融科技运用到业务经营和内部管理上，降低运营成本，提升服务效率，加强客户体验。一方面，依托科技力量，开发上线电子验印系统、银企电子对账系统等，推广柜面业务无纸化，提升基础金融服务效率。另一方面，运用科技手段，优化信贷服务，开发线上综合审批系统，推行线上贷审会模式，不断提升审批效率。此外，打造移动办公平台，推动内部考勤、公文流转、公车使用等线上化操作，进一步强化内部管理质效。
发力场景式服务。积极构建线上线下一体化的金融生态圈，让城乡居民足不出村、足不出户便可办理基础金融业务、享受便捷金融服务。一方面，持续强化手机银行、网上银行等线上渠道建设，结合存贷业务，加强交叉营销，联动推广电子银行产品，主动引导客户体验线上金融服务。另一方面，注重对客户当下生活场景的需求挖掘，结合运用手机银行及各类线上金融平台，积极开展异业联合、推动跨界整合，加强同衣食住行、医教娱乐等各类平台的对接及嫁接，搭建各式各样的金融消费场景，并无缝嵌入农商银行的信贷产品、电子银行产品等，为客户提供更精准的、更贴合的金融服务，打造出独具特色的“金融+生活”生态圈。
坚持防控风险，坚守高质量发展的底线思维
完善全面风险管理体系。全力落实银保监会《全面风险管理指引》要求，构建“合规部门牵头抓、条线部门具体抓、审计部门督促抓”的上下联动、部门互动工作机制，持续加强对信用风险、操作风险、市场风险、流动性风险、声誉风险、信息科技风险、案件风险等的管理，修订完善相应预案，不断健全各类风险管理的制度体系框架。在此基础上，定期开展针对各类风险的排查和研判，做好压力测试、风险评估等相关工作，对全面风险管理体系的有效性、充分性和可靠性实施评价，及时发现漏洞、狠抓整改，并加强对整改落实情况的后续跟踪，确保整改及时到位。
重点强化信用风险管控。一方面，严防新增贷款风险，强化源头治理，扎实做好信贷全流程管理，借助大数据分析技术，严把信贷客户的准入关，严格落实统一授信管理制度，严格落实贷款调查、审查、放款等各项规定，从源头上控制风险、阻断风险。特别要稳妥处置疫情对贷款风险的影响，落实人行、银保监相关要求，建立健全受疫情影响的客户台账，对不同类型的客户予以分类施策，持续性加强动态评估，及时预警并处置风险苗头。另一方面，压紧压实不良贷款清收责任，逐项研究每笔不良贷款清收化解的方法措施，科学制定目标，倒排时间节点，落实责任到人。同时，按照“账销案存”原则，做好不良贷款核销，加大已核销贷款的追索力度。
构建全员合规文化氛围。结合监管政策变化和省联社要求，扎实做好各项制度的改、废、立工作，通过各类渠道及时传导最新政策、制度规章及规范流程，持续强化员工日常合规教育，确保员工对制度要求入脑入心，切实增强合规操作理念和风险防范意识。同时，建立涵盖各条线的合规督导员队伍，发挥出合规督导员的条线风险监测、风险环节把控、政策制度传导等职能。此外，进一步加大内部审计和合规检查力度，有效运用常规审计、专项审计、突击审计等方式，及时揭示经营管理活动中存在的风险隐患，积极整改、强化监督、弥补漏洞，并按照“违规必问责、问责必从严”的原则，通过违规积分、经济处罚、通报批评等方式处理违规行为，有效发挥出审计监督和合规检查的“震慑”作用，进一步夯实基础、“强身健体”。
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